チームを育成し、プロダクトのリリースまでしっかり付き合います
野村です。こんにちは。創業以来、事業開発支援を提供してきました。ここ10年くらいの間、考えてきたこと、行ってきたことを、紹介します。もちろん、最初から全て上手くいったわけではなく、時にはボタンの掛け違いから出入り禁止になったこともありました。もしかすると、私が行っていることは、一般的なコンサルティングではないかもしれません。それは、支援、です。
私の支援は、長期間一緒にやってみる形式で、御社の事業開発に対する「支援」を提供します。対象となる業務範囲は、事業開発と組織開発、方法は、チーム育成、です。
問題は、方法論ではない
コンサルティング活動というと、現状分析、ツール、プロセスといった、方法論で勝負するイメージです。ですが、この方法論は、そのジャンルの本を20冊くらい読めば、誰でもできること、です。問題は、「本で読んだことを組織に導入できないこと」なのです。事業開発
どうして導入できないのか。どうして本に書いてあることを実行出来ないのか。それには、様々な理由があります。実際に事を起こそうとすると、次のような課題や問題、障壁にぶつかります。
- リーダーを指名しても、リーダーとして上手く動けない。
- リーダーやマネジャーになるのを嫌がっているようだ。
- フレームワークやツールを使うことを好むが、抽象度の低い議論しかできていない。
- 声の大きいリーダーが、敵対勢力に存在している。
- 会議で議論しようとすると、ボスが、「そんな話ムダだ」といって、遮る。
- うっかりアイデアを出すと、全責任を負わされそうだし、ハシゴを外されそうだから、大人しくしていたい。
- 前も、同じようなことをコンサルに頼んだけど変化がなかったから、今回もきっとダメだろう。
- 期待していた若手が数人辞めてしまった。
- 新しい事に手を出すより、今、目の前の課題を解決し、この50年続けてきた事業を立て直したほうが良いという、もっともな意見。
- 顧客名簿を作り、あとは、脚で稼げ、と、譲らない人がいる。
- 自分の仕事以外、他の部署に全く関心のないエンジニアがいる。
- 殆どのエンジニアがコミュニケーションが難しく、話にならないので、特定の人に対応の仕事が集中している。
- 状況適応型（アジャイル）の経験が無いため、なんでも強引に未来予測型（ウォーターフォール）で仕事をしようとする。
- 計画を作るのが下手。計画と実行を分離している。計画に、コントロールの計画がないので、コントロールが甘い。全体的にデザインが出来てない。
- そもそも、外に出ようとせず、机上の空論を好んでいる。
- 健全な喧嘩ができない。誰もが喧嘩や論争を避ける。企てることもしない。
- 会議は報告ばかり。報告者以外発言しない。
- 休職者が少し増えてきた。
- 一部の人だけに仕事が集中している。
- 部署としてコンセンサスを形成してから上に提案するのではなく、個人プレイ。
- 上司は上から落ちてきた言葉をそのまま下に伝えるか、若しくは、沈黙している。
- 役員の発する言葉が、難解でよくわからない。
- コンサルタントは、やたら英語を使うから言っていることがよくわからない。
こうした状況は、どんな組織にも程度の差はあれ、それなりに生じています。問題になってなくても、ちょっとした課題となっているでしょう。さて、何かを実施しようという時に、こういう課題が次々と生じます。そんなとき、多くの場合、組織を大きく変えようという力が働きます。そもそも、新規事業開発をしなければ、という組織は、何らかの、将来が先細りという不安を抱えているのです。なので、同時に色々な手を打とうとします。しかし、モグラ叩きゲームのように次々と課題が襲いかかってきます。色々な手は、なかなか加速できないのです。
こうした状況を克服することは簡単ではありませんが、工夫することで、克服できる場合もあります。色々なやり方を試しながら、一緒に、困難を乗り越えます。
まずは分析より観察
私も、若い頃は、拙速に答えを求めていました。もちろん、現場ではすぐに答えを出さなければならないのですが、上記のような状態だと、まず、必要なのは観察です。アンケートやインタビューによる分析も悪くはないですが、しっかりと、「人」に着目して観察することが優先されます。人を、ひたすら観察します。
対象とアプローチ方法を絞る
観察から、仮説を立て、トレーニングの対象を絞ります。変化が見込めるチームも対象にします。そしてトレーニングや働きかけのアプローチを決め、実際にトレーニングしながら、一緒に実務をまわします。その間もずっと観察します。そして、1ヶ月くらいで振り返り（検証）、軌道修正（学習）を行います。そして、新たな仮説を立てます。この、仮説、検証、学習のサイクルを、まわすことで、育成方法とチームそのものを育てていきます。この間、トレーニングと実務もまわしますが、新規事業の場合は、実務も仮説・検証・学習、トレーニングも、仮説・検証・学習で作っていきます。二つのループが動きます。何度もPIVOTを繰り返し、そうしているうちに、その組織に対する方法論が、やっと見えてきます。
事業開発＝組織開発＝人、チーム、組織、環境を変化させること
事業開発というと、外に向けた、新しい製品やサービス、新しい対象を作り出すこと、と、考える人が多いと思います。実は、「従業員」を顧客と捉え、「社内を良くするための仕事の仕組み」をつくることも、新規事業開発です。外に向いているか、内に向いているか、どいうだけの違いです。2021年、ようやく、これが良い方法だと気がつきました。
解決のためのヒント
新規事業開発＝組織開発という仕事は、組織変更や規定基準作りと同時に行われます。そこは、外の人が関わるより、中の人中心に行うべきです。私が関与すべきは、「その仕組みをドライブする人作り」となります。
もう一つ。私が計画するのではなく、私も、計画します。次にどうするかを考えるのは、あくまで、中の人の仕事です。私も、私で、それを支援する計画を作ったり、皆さんの計画作りをお手伝いします。そして、なにより肝心なのは、実際に行うこと、です。
具体的には、「新規事業開発のトレーニングを、社内新規サービス開発として、プロトタイピングしながら、開発することを支援する」という感じです。この方法が、一番確実な方法と思います。そして、仲間と賛同者を増やしながら、次に繋いでいきます。次は、いよいよ、新規事業開発です。この頃には、自己組織化されたチームが、動き始めているでしょう。